De la stratégie à l’exécution : Choisir le modèle opérationnel de développement durable adapté pour débloquer des transitions énergétiques rentables

Alors que les entreprises et les organisations publiques naviguent en pleine crise marquée par l’instabilité économique, la hausse des tarifs et les incertitudes mondiales, les objectifs de durabilité risquent d’être relégués au second plan. Pourtant, c’est précisément dans ces périodes tumultueuses que le leadership en développement durable revêt toute son importance.

D’après l’article de McKinsey de 2021, « How to organize for sustainability success », Mettre en place et renforcer la fonction développement durable se révèle être un atout stratégique majeur, et non un simple impératif réglementaire.

McKinsey a identifié cinq modèles opérationnels de développement durable : centralisé, décentralisé, centre d’excellence, intégré aux unités opérationnelles et hybride. Chacun de ces modèles propose une approche différente pour piloter les efforts de développement durable, mais aucun ne garantit le succès à lui seul ; au final, c’est davantage le leadership, la responsabilité claire et l’intégration opérationnelle qui font la différence entre ambition et action concrète.

 

Les meilleures conditions : une exécution intégrée et responsabilisée

Les organisations qui réussissent à mettre en œuvre des initiatives de durabilité partagent souvent trois caractéristiques clés :

1. Un leader clairement désigné et autorisé
   Une personne formellement nommée, habilitée à agir rapidement et de manière décisive malgré les complexités organisationnelles.
2. Une équipe centrale agile dotée d’un réel pouvoir de décision
   Une unité allégée et compétente, suffisamment proche des opérations pour intervenir, mais assez haut placée pour influencer la stratégie globale.
3. Des experts métiers répartis dans toute l’organisation
   Des spécialistes intégrés aux différents départements, garantissant que l’expertise et l’action sont étroitement liées.

 

Les pires conditions : fragmentation et immobilisme

Les organisations en difficulté d’exécution présentent souvent ces symptômes :

• Rôles et responsabilités flous ou purement symboliques
  Prétendre qu’une clarté existe sans validation concrète par des résultats mesurables.
• Résistance des groupes de pouvoir en place
  Des responsables ou des groupes s’accrochant à des modèles dépassés pour protéger leurs pratiques héritées.
• Fournisseurs privilégiant leurs propres intérêts
  Des partenaires plus soucieux de préserver leur statut que de réellement innover pour les clients.

Ces dynamiques ne se limitent pas au secteur privé : les institutions publiques, exposées aux mêmes pressions économiques et aux demandes croissantes en matière de développement durable, sont elles aussi exposées à ces écueils.

 

Dan Boucher, président du conseil et cofondateur de vadiMAP, souligne les enjeux :

« Dans un contexte où les pressions économiques s’intensifient, il est essentiel d’inclure les institutions publiques dans le débat sur le leadership en développement durable. Les gouvernements vont investir des milliards dans les infrastructures pour compenser les risques économiques, mais sans gestion rigoureuse et responsabilité claire, ces investissements risquent d’être dilués. Nous avons pu constater que, sans un leadership opérationnel solide, même les projets les mieux intentionnés peuvent échouer. Plus que jamais, il faut que le leadership transcende les structures pour garantir des résultats durables. »

 

Le rôle de l’expertise en rénovation dans la gestion d’un portefeuille immobilier

Qu’une organisation opère selon une directive descendante ou qu’elle soit confrontée à une prise de décision décentralisée, une constante demeure : le potentiel des rénovations de bâtiments pour générer des gains de développement durable mesurables. Identifier les interventions les plus pertinentes sur un parc de bâtiments diversifié exige toutefois plus que de la bonne volonté – cela demande une analyse structurée et une vision stratégique.

Des solutions comme vadiMAP répondent à ce besoin en proposant :

• Des moteurs de priorisation classant les bâtiments selon l’opportunité, l’urgence et la viabilité financière.
• Des outils de planification de scénarios tenant compte des fluctuations des prix de l’énergie, des variables climatiques et des dynamiques opérationnelles.
• Des tableaux de bord adaptés aux rôles de chaque décideur – du directeur financier au responsable de site – pour visualiser et passer à l’action.

Bien que vadiMAP n’en soit qu’un exemple, l’essentiel reste que les organisations se dotent d’outils robustes et évolutifs capables de transformer les objectifs de développement durable en réalités opérationnelles

 

Conclusion

La structure de votre équipe développement durable peut soit accélérer, soit freiner votre transition énergétique. Mais au-delà des organigrammes, c’est avant tout le leadership responsabilisé qui débloque des avancées significatives.

Même avec une organisation imparfaite, des actions stratégiques demeurent possibles : avec l’état d’esprit approprié et le soutien d’outils intelligents, la voie vers une transition énergétique rentable et conforme se trace clairement.

Prêt à repenser votre feuille de route ? Commencez par vos bâtiments. Commencez intelligemment.

 

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Référence:

McKinsey & Company, "How to organize for sustainability success," June 2021